27.10.2006
Закат «бездомных грандов»?
№5 2006 Сентябрь/Октябрь

Тема, вынесенная в заголовок, выглядит несколько провокационно
и, возможно, преувеличивает тенденции, которые пока только начинают
проявляться в мировой энергетике. Однако в основе этих тенденций –
объективные процессы и предпосылки, развитие которых способно
изменить общую ситуацию.

ШТОКМАН – ПЕРВАЯ ЛАСТОЧКА?

Недавний отказ «Газпрома» от создания консорциума по разработке
Штокмановского месторождения вызвал в мире бурную реакцию. Объект
это, надо сказать, уникальный – одно из крупнейших (свыше 3 трлн
куб. м запасов газа) месторождений на океанском дне, расположенное
на значительном расстоянии от берега (около 600 км), в зоне
возможного появления айсбергов. Уже в начале 1990-х годов стало
ясно, что его освоение потребует неординарных технических решений.
Но со времени открытия месторождения в 1980-х для практической
подготовки к его эксплуатации было сделано не слишком много.

Дискуссии вокруг Штокмана идут с 1991 года: именно тогда уже
сформированный первый консорциум (в то время он целиком состоял из
иностранных компаний) представил на государственную экспертизу
первое технико-экономическое обоснование разработки Штокмана.

В условиях нестабильной экономической и политической ситуации
тогдашней России западные компании рассчитывали превратить проект в
исключительно экспортный. Предполагалось, используя опыт извлечения
ресурсов Северного моря, поставить по западным технологиям морские
платформы, вывести газ на сушу и направить его по трубопроводам в
Европу, при этом зависимость от «российских рисков» должна была
быть сведена к минимуму. В 1992-м реализацию проекта передали в
ведение вновь образованной российской компании «Росшельф»,
объединившей «Газпром» и оборонные предприятия. Последним
предстояло в духе конверсии взяться за производство оборудования
для морской добычи углеводородов.

Быстрого старта не получилось. В середине 1990-х добывающих
мощностей было достаточно для удовлетворения снизившегося
внутреннего спроса в России, странах СНГ и Восточной Европы.
Обеспечение же наметившегося роста экспорта в страны Западной
Европы зависело прежде всего от развития трубопроводной
инфраструктуры, а не от реализации чрезвычайно дорогостоящего
Штокмановского проекта. Во второй половине десятилетия нефтяные
цены резко упали, из-за чего финансовое положение «Газпрома»
серьезно ухудшилось. Компании пришлось сконцентрироваться на
первоочередном направлении – скорейшем вводе в разработку
Заполярного месторождения для компенсации падения уровня общей
добычи.

Начало нового века ознаменовалось резким ростом роли сжиженного
природного газа (СПГ). Затраты на его производство и доставку
морскими путями последовательно снижаются благодаря технологическим
нововведениям. В результате конкурентоспособность СПГ по сравнению
с трубопроводным газом (там, где они конкурируют, т. е. где
возможны оба типа поставок) постоянно возрастает.

Кроме того, поднялись цены и появились перспективы роста на
крупнейшем североамериканском рынке газа, где после либерализации
цены в течение многих лет оставались очень низкими. Крупнейшие
американские корпорации, обладающие приемными терминалами,
портфелем контрактов, а также опытом разработки глубоководных
нефтегазовых ресурсов (прежде всего в Мексиканском заливе),
проявили большую заинтересованность в организации масштабных
поставок СПГ и в этой связи обратили особое внимание на
Штокман.

Заинтересовал проект и европейцев, хотя еще несколько лет назад
рынок СПГ в Европе, казалось, замер: старые терминалы в
Великобритании не работали, новых практически не планировали.
Поэтому участие европейских компаний рассматривалось не столько как
способ содействия выходу сжиженного газа на европейский рынок,
сколько как противовес американскому влиянию в проекте. К тому же
норвежским компаниям, наиболее заинтересованным в Штокмане, есть
что предложить с точки зрения технологий.

Переориентация Штокмановского проекта на СПГ ставит его в ряд
крупнейших мировых начинаний в этой сфере. Однако масштабы 
данной инициативы не соответствуют общему потенциалу месторождения.
Предполагалось, что международный консорциум займется реализацией
всего интегрированного проекта – разработкой месторождения,
строительством завода по сжижению и экспортными поставками СПГ,
преимущественно на американский рынок. В «шорт-лист» потенциальных
партнеров «Газпрома» вошли пять компаний: американские Conoco и
Chevron, французская Total, норвежские Statoil и Hydro. Объявление
результатов отбора претендентов неоднократно откладывалось, а затем
последовало неожиданное уведомление о том, что «Газпром» берется
разрабатывать проект самостоятельно.

Чем объяснялся столь резкий шаг? Довольно быстро растущие
обязательства «Газпрома» на внешнем рынке в совокупности с заметным
ростом емкости внутреннего рынка снова сделали актуальным
полномасштабную разработку Штокмановского месторождения. Это
подразумевает выход на добычу порядка 90 млрд куб. м/год против
уровня примерно 22 млрд куб. м/год в проекте поставок СПГ. При этом
трубопроводные поставки идут в Единую систему газоснабжения, где
экспортные объемы не отделены от внутренних. Такой проект в корне
отличается от того, что готовился ранее: он имеет другой целевой
рынок (не случайно решено переориентировать основной объем проекта
на трубопроводные поставки для заполнения Северо-Европейского
газопровода), и в нем сложно соразмерить вклады и интересы многих
участников. По крайней мере, это потребовало бы значительных затрат
времени.

Надо также отметить, что на рынке газа США фиксируется высокая
ценовая волатильность (изменчивость, непостоянство. – Ред.) и
отсутствует привязка цены к нефтяному эквиваленту. В последнее
время цены там стали резко снижаться, и это создает серьезные риски
для проекта поставок СПГ.

Доводы за принятие недавнего решения по Штокману могут быть
различными, но наблюдателей поразило, насколько резкими по форме
оказались предпринятые действия. Почему же они стали возможны в
отношении крупнейших международных нефтегазовых компаний? Объяснять
их исключительно стилем поведения «Газпрома» – явное упрощение.

ДИКТАТ «ГРАНДОВ»

Крупнейшие проекты в нефтегазовой сфере традиционно
осуществляются ограниченным числом наиболее мощных и – в частности,
транснациональных – компаний (majors, как их часто коллективно
называют; в переводе на русский будем использовать неформальный
термин «гранды») или под их руководством. Причины понятны: столь
масштабные предприятия требуют огромных инвестиций, и, как правило,
технологически они весьма сложны. Для их реализации требуется
объединение усилий многих подрядчиков и участников, необходимы опыт
работы и стабильные позиции на рынках соответствующих товаров и
продуктов.

На протяжении десятилетий обеспечить все эти условия могли
именно «гранды», причем в ряде случаев только самые крупные. Они
способны привлечь оптимальные финансовые ресурсы, поскольку имеют
высокие инвестиционные рейтинги и хорошую репутацию, но прежде
всего потому, что по показателям капитализации входили в число
крупнейших компаний мира. Они обладают знаниями и умениями,
необходимыми для выполнения проектов, тем более что специфические
навыки, требуемые для организации работ, часто напрямую не связаны
с нефтегазовой спецификой.

А вот насколько крупнейшие компании являются лидерами в сфере
инноваций – большой вопрос. В последние десятилетия модным стал
тезис о том, что «грандам» следует сосредотачиваться на основных,
узко понимаемых направлениях своего бизнеса (core business),
закупая остальные знания, умения и услуги на стороне. Инновационная
деятельность специфична, связана с рисками, поэтому во многих
случаях они отдали ее на откуп специализированным структурам –
технологическим, сервисным, инжиниринговым.

Что касается умения работать на современных энергетических
рынках, то последние все более открываются для поставщиков и
характеризуются значительной восприимчивостью к предложению новых
источников поставок, обусловленной высокими ценами и ожиданием
нехватки энергоресурсов.

Но «гранды» потому и «гранды», что их деятельность отличается
особенной масштабностью, интегральным показателем которой является
капитализация. Сила «грандов» – в объеме нефтегазовых ресурсов,
находящихся под их контролем. Ресурсы легко пересчитываются в
капитализацию и составляют долгосрочную основу деятельности. Если
масштаб бизнеса сервисных компаний зависит от успеха на конкретных
тендерах и получения заказов, то «гранды», получив ресурсы в свое
распоряжение, как бы уже выиграли тендер.

Борьба за ресурсы сопровождала всю историю мировых компаний. При
непосредственной поддержке высших политических кругов стран Запада
они десятилетиями боролись с волнами национализации, препятствовали
появлению ОПЕК как объединения стран с национализированной
нефтегазовой отраслью. Однако в целом ряде основных нефтедобывающих
стран им фактически пришлось смириться с ролью не собственников, а
операторов соответствующих проектов.

Эти компании, как правило, чувствуют политическую поддержку
своих правительств. Правда, их можно, да и то с большой натяжкой,
назвать «бездомными» – в том смысле, что сейчас они вынуждены
бороться за ресурсы и проекты на «чужой» территории. Вот тут-то и
происходят основные перемены.

ПОДРОСШЕЕ ПОКОЛЕНИЕ

В последние десятилетия в мире появилось новое поколение
крупнейших нефтяных компаний, таких, как норвежские Statoil и
Hydro, малайзийская Petronas либо крупнейшие китайские компании
CNPC, CNOOC. Это произошло вследствие того, что целый ряд стран
начали делать ставку на укрепление национальных «чемпионов» в
нефтегазовой сфере, которые способны полностью заменить
приглашенных «наставников».

Например, когда в Северном море были обнаружены значительные
нефтегазовые ресурсы, на Норвегию обрушилось нежданное богатство.
Страна не имела ни опыта, ни собственных кадров в этой сфере и
делала ставку на активное сотрудничество с иностранными компаниями.
В то же время действовал жесткий налоговый режим (что привело к
появлению «фонда будущих поколений» – опыт, широко использующийся
российским правительством в последние годы), серьезные усилия
предпринимались для развития собственных исследовательских центров
и производственной базы, внедрения самых современных технологий.
Крупные интегрированные проекты охватывали наиболее важные
технологические направления – постройку крупнейших морских
платформ, разработку глубоководных ресурсов и т. д. В них
участвовали все основные международные компании, работавшие на
норвежском шельфе. Отметим, что этот опыт (в отличие от
налогово-финансового) Россия у соседей пока не позаимствовала.

В Норвегии с самого начала осознавали, что нефтегазовое
богатство дано не навсегда и использовать его надо так, чтобы
получить долговременные результаты. Сейчас добыча нефти на
норвежском шельфе снижается, добыча газа скоро достигнет
максимального уровня. Но крупнейшие норвежские компании с
государственным участием – Statoil и Hydro – уже стали в один ряд с
мировыми технологическими лидерами отрасли. Statoil создала первый
в Европе завод по сжижению газа на месторождении Snovit
(«Белоснежка»), а Hydro занималась подводной разработкой крупного
месторождения газа Ormen Lange, расположенного на глубине примерно
1 000 м в Норвежском море. Предлагая свое участие в Штокмановском
проекте, они в первую очередь намеревались внести в него
современные технологические решения.

Схожие процессы происходили и в других странах с богатыми
нефтегазовыми ресурсами, которые поставили перед собой задачу
превратить свои ведущие нефтегазовые компании, обладающие
высококвалифицированными инженерно-техническими кадрами, в крупных
международных игроков. Эти компании стремятся экспортировать свои
умения и «теснят» традиционных гигантов не только у себя дома, но и
на мировых рынках в целом. Есть, конечно, и противоположные
примеры. Таковы, скажем, компании стран ОПЕК, которые также
получали нефтяные сверхдоходы, но не имели научно-технического и
организационного потенциала для перехода в новое качество. Задача
для российских нефтегазовых «грандов» – учесть этот негативный опыт
и стать в обозримой перспективе мощными и самостоятельными
глобальными игроками.

СМЕНА КАРАУЛА

Процесс формирования новых «грандов» получил мощный стимул в
последний период, после того как нефтяные цены совершили резкий
скачок. Нефтегазовые страны и их крупнейшие компании накопили
огромные финансовые ресурсы. Те из компаний, которые являются
публичными (хотя и при значительном или даже доминирующем
государственном участии), резко повысили свою капитализацию.
Лидеры, подобные «Газпрому», заняли самые верхние строчки
рейтингов, потеснив традиционных majors. А капитализация, растущие
доходы и сопутствующий этому рост рейтингов – путь к усилению
финансовой мощи.

У новых «грандов», по крайней мере наиболее продвинутых из них,
появляется перспектива фактически заменить на мировом рынке
«грандов» традиционных, то есть стать полновластными организаторами
и операторами проектов сначала на своей территории, а затем и
глобально. Их главное преимущество перед «старшими» конкурентами –
возможность опереться на национальную сырьевую базу. Именно она
становится предпосылкой для укрепления компании, а затем и
стартовой площадкой для экспансии. Когда-то, на заре своего
развития, традиционные «гранды» возникали и развивались точно так
же: в основе их деятельности лежали собственные запасы (например,
европейские, ныне уже исчерпанные либо иссякающие) или ресурсы
колониальных владений.

Если считать происходящее долгосрочной тенденцией, то «грандам»
старшего поколения предстоит выдержать тяжелейшую конкуренцию.
Правительства стран – производителей сырья и национальные компании,
опирающиеся на поддержку властей своих государств, заинтересованы в
том, чтобы транснациональные корпорации превратились в обычных
подрядчиков при освоении крупных месторождений. «Грандам» это,
впрочем, невыгодно, поскольку подрядные услуги практически ничего
не дают для капитализации. Мало того, и за эти подряды им придется
вступить в жесткую схватку со специализированными сервисными
компаниями.

Конечно, списывать со счетов компании, доминировавшие на рынке
на протяжении столетия, явно преждевременно. Организация
труднореализуемых проектов – это очень сложный бизнес. Вполне
вероятно, что и традиционные «гранды» начнут перестраиваться и,
чтобы вернуть себе позиции на рынке, снова расширять сферу
основного бизнеса, например сосредоточив внимание на контроле за
наиболее важными технологиями «переднего края». В этом случае можно
ожидать чего-то вроде битвы между ресурсами (которыми обладают
новые «гранды») и технологиями. Как бы то ни было, Штокмановская
модель может оказаться прообразом весьма серьезных изменений в
мировой энергетике.

Содержание номера
Каким нам видится ислам
Алексей Малашенко
«Ядерный апартеид» и ядерное разоружение
Харальд Мюллер
Что значит быть британцем
Гордон Браун
Глобальная НАТО
Иво Далдер, Джеймс Голдгайер
Как НАТО не стала глобальной
Алексей Пилько
Самоопределение: между правом и политикой
Александр Аксенёнок
Закат «бездомных грандов»?
Владимир Фейгин
Между партнерством и разладом
Роберт Легвольд
Проблемы становления или сдвиг парадигмы?
Кодзи Ватанабэ, Родерик Лайн, Строуб Тэлботт
Религиозный ренессанс?
Фёдор Лукьянов
Иммигрантские сообщества: опыт Франции
Екатерина Деминцева
Европейский «центр» и его «окраины»
Владислав Иноземцев
Конфликт цивилизаций: исчезновение или возрождение России?
Михаил Демурин
Сколько на Земле цивилизаций?
Александр Янов
Божья страна?
Уолтер Рассел Мид
О разуме и вере
Кардинал Йозеф Ратцингер
Возврат в Средневековье?
Георгий Мирский